LA VIDA ES MÁS FÁCIL CUANDO TE HACEN CASO.
Si quieres saber qué técnicas y estrategias utilizan los líderes más reputados de todo el mundo como John F. Kennedy para influir y conseguir el compromiso de su gente, en esta página te voy a mostrar cómo lo hacen.
La Fábrica de Liderazgo
Hay un detalle por el que la mayoría fracasa con sus equipos.
¿Qué detalle?
Casi todos piensan que el mayor problema que enfrentan liderando, son las creencias limitantes de su gente.
Y no es así.
El mayor obstáculo que enfrentan, son sus costumbres.
Es el piloto automático de siempre. La forma de reunirse, de decidir, de comunicarse, de resolver conflictos, de priorizar, de dar feedback, de asumir responsabilidades… se hace así porque “aquí siempre se ha hecho así”.
Y es por eso que, aunque la gente entienda lo que les frena, no cruzan la frontera.
No porque no lo comprendan, sino porque volver a lo de siempre resulta más cómodo, más familiar y más seguro.
Las costumbres se sostienen con inercia.
Así que el error es pensar que basta con “cambiar la mentalidad” o “trabajar las creencias”. Si no cambias las costumbres —los hábitos diarios que refuerzan lo de siempre—, el equipo tiende a volver al punto de partida.
¿Cómo conseguir cambiar de idea a alguien y obtener su compromiso?
Hay una forma muy sencilla y tremendamente efectiva, que usan los mejores comunicadores de la historia para transmitir autoridad y conseguir el compromiso de los demás sin imponerlo a la fuerza.
Se trata de un reencuadre al plantear una situación.
De invertir el marco mental del oyente para dejar la pelota en su tejado y , al mismo tiempo, consolidar la autoridad del líder como portavoz de la solución:
─ «No preguntes qué es lo que tu país puede hacer por ti. Pregunta qué es lo que tú puedes hacer por tu país». John F. Kennedy.
Por qué funciona es muy simple.
Tu autoridad crece cuando haces que la gente que tienes enfrente se siente protagonista, no un mero espectador.
Liderar consiste en desarrollar una visión y crear las estrategias necesarias para conseguir que las personas quieran llevarla a cabo y hacerla realidad.
Dicho de otro modo,
Liderar consiste en trasladar una idea acerca de cómo tiene que ser el futuro común, de forma que las personas a las que te diriges lo vean creíble, se convenzan de que es posible y lo deseen como si hubiera salido de ellas.
Crea un lugar donde las personas quieran permanecer, donde ofrezcan lo mejor de sí mismas no porque se vean obligadas a ello, sino porque decidan hacerlo de esa manera.
Un lugar donde encuentran sentido a su trabajo.
Como líder, nadie puede sustituirte en el cometido de generar esa idea y ese sentimiento en el corazón de las personas.
No es una opción.
Igual que no hay vida sin oxígeno, no hay liderazgo sin asertividad y persuasión.
¿Se te ocurre una manera diferente para influir en las personas?
No la hay.
Pero recuerda lo que cualquier niño pequeño sabe y que tú también sabías a su edad.
El 90% del éxito se basa simplemente en insistir.
Puedes tener en tu poder todas las técnicas y estrategias de comunicación, que si no insistes lo suficiente no calarán en la gente.
Así es de poderosa la repetición.
Sea cual sea la formación para líderes que contrates, asegúrate de que estos elementos que te he contado están ahí.
Da igual si lo haces con nosotros o con otra consultoría.
Si quieres de verdad mejorar el liderazgo y la comunicación, eso no puede quedar al azar.
Las Preguntas Poderosas
Cuando hay falta de motivación en los empleados, casi seguro al liderazgo le falta transmitir pasión y entusiasmo.
Porque se ordena pero no se entusiasma.
La gente hace las cosas porque le dicen que las hagan y ya está. Pero si no hay un espacio para la creatividad y para el debate, o para aportar el máximo, la gente se limita a cumplir lo que le dicen sin poner su corazón.
No hay un liderazgo sin coaching.
¿Y en qué se basa el coaching? En preguntas preguntas poderosas.
No les digas lo que tienen que hacer tal cual, sin explicárselo, sin entusiasmarles, sin apasionarles. Debatid, hablad de estrategia, hablad de cómo podemos hacerlo distinto y mejor. Y que la gente aporte, que se cuestione, que pregunte, que debata y que llegue a sus propias conclusiones en un espacio abierto de confianza y de seguridad.
Eso hace un buen líder.
Es el que da ejemplo, el que crea ese espacio de confianza, de debate, de seguridad donde la gente se atreve a hablar, se atreve a opinar, se atreve a crear, a aportar, se atreve incluso a decir «pues no lo veo». Qué bueno.
Si hay un equipo donde alguien dice «no lo acabo de ver claro» y el líder le responde «tú cómo lo harías», o las cosas no nos funcionan y qué podríamos hacer distinto y mejor, empezando por cada uno de nosotros… ahí recogerás los frutos de un buen liderazgo
¿Qué podría hacer yo distinto y mejor?
Un líder de mandos intermedios que son ingenieros, si no es un buen líder, tendrá ingenieros buenos, técnicos, pero que no sabrán llevar a su equipo porque nunca han hecho gestión de equipos. En cambio, si ven que su jefe es buen líder con ellos, ellos aprenderán a hacerlo a su vez con sus equipos.
Si no dejamos espacio a la creatividad, se pierden muchas oportunidades de crecimiento, de mejoras. No pasamos al siguiente nivel, nos quedamos estancados porque la gente no da más de sí y tiende a la mediocridad.
Y se cometen más fallos, todo afecta al cliente final, no hay comunicación entre departamentos porque hay mal liderazgo y la gente está quemada. Entonces la gente no se comunica bien, hay malos entendidos, se tiene la piel muy fina, y no hay empatía.
Todos estos problemas de comunicación entre departamentos, entre personas, afectan a la eficacia del trabajo, a los circuitos de trabajo, al cliente final, a las entregas, a la producción, a la gestión del tiempo, a la desmotivación, a la rotación… todo eso.
El liderazgo y la estrategia empresarial se la juegan con los mandos intermedios
En la mayoría de procesos de cambio y desarrollo organizativo, el problema no está en la estrategia ni en la visión.
Está en el punto intermedio.
Los mandos intermedios son quienes convierten una decisión en resultados reales en el día a día. Son quienes traducen prioridades, bajan objetivos a la realidad de los equipos y sostienen la ejecución cuando aparecen fricciones.
Cuando esa capa no funciona, la empresa avanza más lento de lo que podría.
Y, sin embargo, son el colectivo menos acompañado en el proceso de desarrollo de liderazgo.
No porque no tengan capacidad.
Sino porque se da por hecho que “ya saben hacerlo”.
Cuando una iniciativa de liderazgo no avanza, rara vez es porque el planteamiento sea incorrecto. Suele fallar porque los mandos intermedios no tienen el contexto, las herramientas o la seguridad necesarias para liderar en escenarios de cambio.
No basta con comunicar bien desde arriba.
El liderazgo se la juega en la capa intermedia: en cómo se prioriza, cómo se toman decisiones bajo presión y cómo se alinea a los equipos cuando no todo está claro.
Por eso, las organizaciones que consiguen que sus estrategias se conviertan en resultados invierten de forma específica en desarrollar a sus mandos intermedios.
No para que “repitan mensajes”, sino para que interpreten, ajusten y lideren con criterio.
Esta formación está diseñada precisamente para eso: para reforzar a quienes hacen de puente entre la estrategia y la ejecución, y evitar que el liderazgo se quede en un discurso que no baja a la operación.
Una empresa que cuida a su gente con un buen liderazgo, reduce considerablemente las bajas, el absentismo y la rotación. Frena la fuga de talento a lugares donde no les traten como si fueran intercambiables.
Algo de esto puede estar perjudicándote:
¬ La moral de tu departamento está baja, y comienza a fusionarse con la resignación y una alta rotación.
¬ Las cosas ‘simplemente funcionan’. Nadie está muy seguro de cómo se ha llegado hasta ahí y no hay una sola decisión inequívocamente mala que señalar.
¬ Como el proverbio de la rana en una olla de agua hirviendo lentamente, las cosas se han ido sumando: una venta perdida aquí, un retraso allá…
¬ Sientes que estás dejando de conseguir logros mayores y perdiendo oportunidades y eso te hace estar inquieto, y te afecta en tu trabajo y vida personal.
¬ Tienes estrategias que cuando las aplicas, no generan los resultados deseados, porque NO consigues el compromiso de tu equipo.
¬ Pasas el día apagando fuegos sin poderte dedicar a que tu equipo sea más productivo y rentable.
¬ Cada día alguien se enfada por no poder dedicarle tiempo.
Más que cualquier otro líder, necesitas un EQUIPO robusto, sin grietas ni fisuras. Porque tener la maquinaria comercial, operativa, productiva, a medio gas, no es rentable.
Probablemente, muchas veces te preguntas si son los equipos que no dan más de sí, si es que no saben cómo hacerlo mejor, o no están motivados.
En fin, no sabes si deberías despedir gente o formarlos.
¿Qué aprenderán tus líderes en esta capacitación?
INFLUENCIA Y COMUNICACIÓN: Idear tácticas de persuasión y motivación efectivas. Saber escuchar abiertamente de manera empática y asertiva elaborando mensajes convincentes. Comunicarse de manera clara, expresando valor añadido, con capacidad de oratoria, y de entusiasmar a los equipos.
NEGOCIACIÓN: Técnicas de negociación para alcanzar acuerdos satisfactorios con la fórmula win-win, y técnicas de cierre en ámbito comercial e interpersonal.
MANEJO DE CONFLICTOS: Resolver los desacuerdos que se presenten dentro del equipo de trabajo.
LIDERAZGO: Capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupo en su conjunto, mediante herramientas de liderazgo emocional y coaching.
MOTIVACIÓN Y GESTIÓN DE EQUIPOS: Fomentar la motivación intrínseca de los equipos y conseguir compromiso, implicación y alineación con la empresa. Líderes capaces de lograr buen clima laboral y equipos motivados como motor de la satisfacción laboral y la fidelización de clientes.
GESTIÓN DEL TIEMPO Y DELEGACIÓN: Gestionar el tiempo de manera efectiva sabiendo delegar tareas, para dedicarse a lo importante.
COLABORACIÓN Y COOPERACIÓN: Trabajo en equipo para alcanzar metas compartidas.
¿Cómo puedo contratar la formación de LIDERAZGO?
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artosusan@confiaconsulting.com
Fechas en 2 meses y medio aproximadamente.
Susanna Artó.
